卡拉杰克矩阵[卡拉杰克矩阵购买模型]

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面对信息时代，如果我们不'；不要去关注它，这样我们就可以通过及时补充知识来与时俱进。今天给大家带来一篇关于Karajakmatrix和Karajakmatrix采购模式的文章，相信会给大家带来很大的帮助！

从小私企到上市公司，其实采购这个岗位没有什么专业性。只要敢说，品行端正，谁都可以。较小的公司充其量被称为"订购者"或者"跟单人员"只有处于行业上游的大公司才有精力和能力整合供应链。你应该知道诸如卡拉雅克矩阵、10C、平衡计分卡、八要素、6S等知识。学习CIPS之后，实际采购的机会并不多。

其实采购真正的优势在于经验和供应商资源，这是需要时间积累的。国家取消采购工程师证书一方面是为了降低准入门槛。有CIPS证书和本专业肯定更好，但是采购工作确实需要从基层做起。要积累经验和人脉，没有企业会招聘一个没有任何实际工作经验的人做采购工程师(或者采购专家)。

还有，入行容易，跨行难。虽然采购岗位谁都可以做，但是每个行业的标准和规则都不一样。而且你可以跨银行，而你手里的供应商资源唐'；不要什么都做。

朋友保持身体向下，没有一步到位，只有积累。不仅是采购知识，还有销售技能、财务技能、统计知识、法律法规、行业知识和规则。有时候需要了解股票期货(涉及外汇、石油、有色金属等。).

在接下来的面试中，了解公司'；的业务，提前想好如何有条不紊的介绍自己和自己的优势。22岁，你刚毕业。要谦虚。有证书不代表你有能力。这不是优势。。大公司会限制你的思维和提升空间。机会不多，但选择是个人的。

愚见，走了太多弯路，仅供参考。供应链管理是公司"节约资源，开放流程"，前途一片光明。走吧。

Kraljic模型Kraljic矩阵最早出现在彼得Kraljic's条款《采购必须纳入供应管理》(采购必须成为家居用品管理)。本文发表于1983年9-10月《哈佛商业评论》。作为一种资产投资管理工具，投资组合模型的概念最早是由HarryM.Markowitz在20世纪50年代提出的。。1983年，Karajak率先将这种组合概念引入采购领域。该矩阵被用作公司的分析工具'；的采购组合。

Karajak模型：也叫Karajak矩阵。它最早出现在彼得卡拉亚克'；第《采购必须纳入供应管理》条。本文发表于1983年9-10月《哈佛商业评论》。作为一种资产投资管理工具，投资组合模型的概念最早是由Harrymarkowitz在20世纪50年代提出的。1983年，Karajak率先将这种组合概念引入采购领域。。该矩阵被用作公司的分析工具'；的采购组合。

Kraljic模型Kraljic矩阵最早出现在PeterKraljic'第《采购必须纳入供应管理》条(采购穆斯林用品管理)。本文发表于1983年9-10月《哈佛商业评论》。作为一种资产投资管理工具，投资组合模型的概念最早是由HarryM.Markowitz在20世纪50年代提出的。。1983年，Karajak率先将这种组合概念引入采购领域。该矩阵被用作公司的分析工具'；的采购组合。

Kraljic模型Kraljic矩阵最早出现在彼得Kraljic's条款《采购必须纳入供应管理》(采购必须成为家居用品管理)。本文发表于1983年9-10月《哈佛商业评论》。作为一种资产投资管理工具，投资组合模型的概念最早是由HarryM.Markowitz在20世纪50年代提出的。。1983年，Karajak率先将这种组合概念引入采购领域。该矩阵被用作公司的分析工具'；的采购组合。

记得采用

根据美国亚利桑那州立大学CAPS研究中心2003年发表的研究报告，对于年均营业收入40.2亿美元、年均服务支出4.34亿美元的大公司，总收入的11%和总采购成本的30%用于购买服务。其中，采购物流服务的支出占企业总采购成本的5%左右。。无论从哪个角度来看，服务支出都是一笔不小的支出。显然，对于企业的供应管理来说，存在着巨大的挖潜增效机会。。研究还显示，挖掘潜力和提高效率的机会正在扩大：58%参与调查的公司预计未来五年服务支出将增加，平均增幅为22%。

然而，认识到机会的存在，并不意味着我们可以抓住机会。。对于那些想通过加强供应管理来节约服务成本的公司来说，一些关键条件是必不可少的。这些条件包括从战略上把服务采购纳入供应管理的整体考虑，掌握服务采购的特点和服务支出的分类方法。，明确说明服务采购的范围和要求，制定标准化的服务采购流程。

一、服务采购集成供应管理的关键驱动力

在大多数企业中，服务采购并没有被纳入供应部门实施集成管理。。然而，随着市场竞争的压力，特别是经济形态明显由产品经济向服务经济转变，越来越多的企业开始重视服务采购。虽然服务的采购不同于产品和材料的采购，但研究表明25%的服务支出与货物采购混合，25%的直接材料采购和20%的间接材料采购与服务采购混合。因此，一些行业领先企业意识到，对服务采购实施集成供应管理非常重要。但是就像企业在物流整合中遇到的情况一样，供应管理部门从一开始就介入服务采购，不仅是服务采购成功的关键，也是必须克服的非常具有挑战性的障碍。这时候就需要一个来自企业内部或者外部的关键力量来推动。

企业内部的驱动力可能是一项政策、一个组织、一项权利或管理关系的变化。企业的外部驱动力包括销售或收入的压力，提高竞争力的要求，或其他不利的市场条件。例如

当2001年钢铁工业进入衰退阶段时，加拿大'；sDofasco钢铁公司发现自己面临着一个无法控制的市场环境，其盈利能力受到了极大的威胁。此时此刻过去，服务采购不包括在公司'；的战略采购计划被锁定为最有可能降低成本的领域。"公司制定了明确的成本节约指标，跨职能部门的高级管理团队将决定哪些领域可以节约多少成本。布赖恩威尔逊公司'；的采购和物流总监说。服务采购是一个主要领域，但在大多数情况下，服务支出与生产没有直接关系，所以服务采购的成本并没有下来。"运用战略采购方法2001年，该公司'；美国的服务支出下降了35%以上。在Dofasco的例子中。企业文化、目标定位、评价指标和奖励制度(更不用说对市场的总体认识和公司的盈利能力)是保证关系协调和服务采购解决方案成功实施的必要条件。后来，Dofasco公司继续将战略采购流程应用于服务采购。，并使公司'；美国的服务支出基本维持在2001年的水平。

有时候，关键的驱动力是企业管理模式的改变。如果企业要求供应管理部门负责所有采购。这时，往往是供应管理部门获得了强有力的而且是可以被教育的一把手的支持。他愿意了解供应管理对公司的潜在贡献'；或已看到潜在的利润增长空间或成本节约的保证。因此，整合供应和服务采购管理也是一种"第一"项目。

现在，企业应该从战略上考虑整合服务采购和供应管理。

二、服务采购的特点

服务采购确实不同于产品或其他物资的采购。。美国礼来公司副总裁兼首席采购官大卫m格林(DavidM.Green)认为，服务采购有以下六个特点：[XY002][XY001]1。服务采购难以把握和控制。。因为同一服务经常在不同的地方或由多个业务单位使用，或者有多个"所有者"他们在不同程度上使用相同类型的服务。为了应对这一挑战，对服务采购进行分类和诊断是关键。

2。由于服务的无形性，确定服务的范围和要求更加困难。因此，我们需要一个标准化的服务采购流程，能够促进供应管理部门和内部客户之间的合作和沟通。

3。对服务本身或者服务提供者的评价就比较主观了。。因此，有必要对供应商的服务范围和要求给出明确的描述。

4。一些内部客户认为他们需要的服务非常特殊，很难在市场上找到新的供应商。这时候供应管理部门就会利用自己的市场知识。为内部客户提供增值服务，包括选择服务商，站在客户的立场详细解释服务需求。

5。一些服务需求将直接面对企业内的其他部门，这可能会超出既定的采购流程。此时此刻供应管理部门必须介入，无论是通过公司制度还是已经建立的信任关系。这个时候，最好有一个标准化的采购流程。当然，采购职能也可以从评估职能中分离出来，这将有助于供应管理部门参与签约过程。

6。有时候，企业会面临某些服务无法分类的情况。此时，采购委员会或供应商关系管理解决方案可以帮助企业对这些服务进行分类。

三。服务采购分类

服务采购的正确分类是实施集成供应管理和优化采购资源配置的基本要求。

服务和产品一样，可以用不同的方式进行分类。，包括战略性和非战略性；生产相关和不相关；高、中、低风险；高、中、低成本；重复的，不重复的和一次性的，等等。服务分类的方法取决于企业的行业属性，行业属性又决定了服务分类管理的方法。

有效服务分类的关键是明确分类原则。例如，如果管理层认为将服务分为战略性和非战略性是合适的，那么定义这些原则就非常重要。例如一家企业用这种方法将战略采购定义为"任何超过10，000美元的服务采购。问题是，一些超过10，000美元的服务采购显然是常规的，不需要战略采购团队的技能和专业知识。。然而，一些金额低于10000美元的服务采购更加复杂，需要战略采购团队的技能和专业知识。因此，一个更有用的战略定义可能是"关键任务"，这意味着某种服务是企业实现其目标所必需的。通过明确的服务分类然后对服务支出进行仔细分类，以便供应管理者更好地分配资源(人力、技术、财力等。).

服务也可以根据典型的Kraljic(1983)22矩阵进行分类。。该矩阵将服务对企业的价值与在市场上获得服务的风险进行比较。分为四类：

1。高风险/低价值=短缺采购。包括独特的服务需求，供应商的技术非常重要。由于需求和/或供给不足，选择性差，难以替代，用途波动较大，难以进行常规预测。

2。高风险/高价值=战略采购。包括企业运营所需服务的持续可用性、客户定制的或独特的服务需求。供应商的技术很重要。很少有供应商有足够的技术水平或服务能力。供货渠道很难改变，现有供应商也很难替代。

3。低风险/低价值=非紧急采购。包括标准服务要求或"商品"服务。替代服务很容易获得，许多服务提供商形成了一个竞争性市场。

4。低风险/高价值=杠杆采购。包括因为消耗大，单位服务成本的管理很重要，有可能寻求替代。由少数供应商组成的竞争性市场。如果采用这种分类方法，所有服务可以根据其特点分为四种类型：非紧急采购、杠杆采购、短缺采购和战略采购。根据这些理由作出判断供应管理部门可以应用适当的工具和技术来确定具体的采购方法，并有效地管理某种类型的服务。

实际上，确定某项服务对企业的价值，会涉及到各种生产要素对企业价值贡献的经济评价。明显地这需要专业技能的支撑。四。购买合适的服务

购买合适的服务的关键是非常清楚地描述服务的范围和要求。但由于服务采购本身的特点，做到这一点并不容易。因此，有效协调企业的内外部关系非常重要。

在企业内部，供应管理部门必须妥善处理与其他职能部门或业务流程的关系，这是任何采购解决方案有效实施的重要保证。原因有二：第一，在确定准确、详细的服务需求时，上面那条的内容是各部门必须密切配合。我们必须分享我们拥有的信息，并一起参与决策过程。第二，供应部门与企业高层的关系对服务采购的成败至关重要。因为高层的态度可以为供应部门介入服务采购的统一管理做铺垫。企业外部的

供应管理部门和供应商之间的关系也会对服务采购解决方案的成功实施产生影响。例如，对供应商的理解'；的能力、服务市场的趋势以及供应商关系的管理策略。为了培养和建立与供应商的良好关系供应管理部想了很多办法。常见的做法是将供应经理派往内部业务部门，以加强沟通并建立良好的关系。例如，营销部门可能想找一个创造性的服务提供商来帮助完成某个"期望和感觉"。这时候供应管理部会指派一个熟悉市场部业务的人来帮助确定具体的服务需求，寻找能够满足要求的服务商。有些研究认为密切的身体接触有助于建立良好的人际关系，增强不同职能部门之间的相互信任，因为相互认识的人更能从对方身上了解问题'；的立场。此外拿着这个"上门服务战略还能使供应管理部门获得其他部门的专业技能支持。例如，信息技术(IT)人员(公司的核心职能部门)可以参与与IT服务相关的采购活动，并与其他部门建立合作关系。

另一个有效的方法是建立由代表(内部用户、供应管理、财务部门等)组成的商品管理团队。)以上文章中的企业。在某些情况下，该团队还将包括主要供应商的代表。。供应管理部门的代表能否带领团队，取决于该部门(和个人)在企业中的认可度。但是，即使参加这样的团队，也是供应管理部门展现价值的机会。例如一家尚未在服务采购中集成供应管理的企业在服务合同评审阶段征求了供应管理部门的意见，结果证明通过集成供应管理可以提高服务采购的效果。然后企业在服务采购之初就邀请供应管理部门参与决策过程。

具有讽刺意味的是，现有的关系也可能对改进服务采购流程形成障碍。。供应管理部门通常面临的挑战是，与内部用户和其他管理部门以及服务提供商的长期合作关系可能会妨碍采购决策的客观性。服务提供商与内部用户和供应管理部门之间的关系决定了他们在企业内部的认可程度。而这种认可程度将决定改变服务供给渠道所需的时间和成本。

清楚地说明要购买的服务的范围和要求是以最低的总成本购买最佳服务的先决条件。然而，经常出现的情况是，服务的范围和要求不明确。。主要原因如下：

1。对服务提供者和服务效果的评价往往是主观的。

2。事实上，人们倾向于购买服务提供商，而不是服务本身。

3。许多内部客户认为他们的服务需求是独特的，因此他们不愿意尝试新的市场机会。

因此，完全依靠内部客户来确定服务采购的范围和要求，往往比较麻烦。由于需要审查和修改服务要求，这可能导致采购周期的延长。一个不明确的服务需求可能要经过许多轮的协商才能被清楚地表达出来。来自市场的信息不足可能导致内部用户对现有的和潜在的服务提供商做出错误的判断。。所有这些都可能导致供应商选择不当、服务合同不当和服务结果不合格。在最坏的情况下，一个不清楚的服务需求描述可能会导致企业无法'；不能满足最终要求，或者满足要求的服务成本是企业无法承受的。

其实所有协调、沟通、合作的努力都只有一个目的，就是创造一个将用户的需求与供应管理的最佳实践有机结合的环境，进而对服务采购管理提出明确的服务和要求。

五、规范服务采购流程

除了明确描述服务采购的范围和需求，另一个重要的问题是采购流程本身以及该流程与企业内部其他核心业务流程的集成程度。

主要问题是：企业是否有标准化的采购流程？如果是，您是否一直遵循这一流程？这种标准化采购流程是否用于采购产品或服务？？过程的应用是否有效？——短期和长期是否有利于企业采购活动的开展？流程的应用能否带来成本节约——是指在具体采购事项上投入的时间和资源是否与获得的价值相匹配。？过程与结果(合同)的一致性能否表明企业采购活动的总体使命？对这些问题的回答将表明为服务采购实施集成供应管理的困难。如果没有标准化的采购流程，供应管理就不可能最大限度地发挥服务采购的作用。

所谓标准化采购流程，是指对服务采购进行系统化的采购和签约方式。如上所述，这个过程一般是从和用户确定明确的服务范围和服务需求开始，然后评估市场，了解市场。，综合咨询采购方案(RFP)，根据明确的定义确定决策准则并对潜在供应商进行评估，最终通过面对面谈判或网上逆向拍卖达成服务协议。许多采购经理认为。供应管理的最佳增值方式是按照标准化流程管理服务采购，并在此过程中吸收企业中的上述物品，即职能部门的知识和技能。供应管理部门的核心竞争力在于采购流程的组织和执行。明显地系统化的流程增强了服务采购的标准化和可信度。

虽然服务采购流程的具体环节会因企业不同而有所变化，但以下步骤有助于更有效地控制服务采购。

第一步，服务采购支出的结构分析。关键问题是：

1。企业总支出的百分之几用于服务采购？

2。企业购买了哪些服务？[XY002][XY001]3。每种服务采购的支出比例是多少？

4。这些服务的类型在Kraljic22矩阵中处于什么位置？(非紧急、杠杆、短期和战略性)

第二步是确定适当的服务采购流程。一般而言企业应对非紧急采购和杠杆采购采用自动或程序性采购方式，并为每一项战略采购确定一个首选服务提供商；成立一个团队来取消短缺采购。关键问题是：[XY002][XY001]1。我们可以使用电子工具来获得所需的服务吗？？网上竞价可行吗？

2。您需要跨职能的解决方案吗？如果需要，在企业内部什么样的方法是有效的？

第三步，确定明确的服务范围和服务要求。关键问题是：

1。企业是否有足够的内部资源来确定明确的服务范围和要求？

2。如果企业内部资源不足，所需技能能否从企业外部获得？这要花多少钱？

3。上面这篇文章的内容是知识能否转移到企业？

第四步，利用设计良好的采购流程，收集分析信息，做出选择。

六Return

事实证明在服务采购领域引入集成供应管理的好处是非常明显的。CAPS的研究给出了一些行业龙头企业由此获得回报的例子：[XY002][XY001]1。随着成本的降低，三年以上的合同扩大了服务范围。

2。每吨货物的服务成本降低一半以上。

3。将多个服务提供商集成为一个服务提供商。

4。签订长期服务采购合同。[XY002][XY001]5。建立新技术以节约成本。推广以上文章内容，是将咨询公司的知识转移到企业，提高效率，寻找低成本长寿命的替代材料的长期策略。

总之，虽然服务采购确实不同于货物或其他东西的采购。但是，这并不意味着企业不能采用集成供应管理方法来开发其潜在价值和节约成本。企业只要能合理配置人员，设计流程，协调关系，就能在服务采购中降低成本，获得收益，迎接服务经济的挑战。

经过以上对Karajakmatrix的分享介绍，相信您对Karajakmatrix采购模式有了大致的了解，想进一步了解Karajakmatrix。关注我们会继续为你分享！